Agile Organisationsentwicklung. Was ist das eigentlich?
Muss das Resultat einer agilen Entwicklung zwingend eine agile Organisation sein? Oder ist für Sie der Prozess ergebnisoffen? Natürlich sind Lean Management und agile Organisationen toll! Dazu kann man überall viel lesen oder hören. Und der agile Coach glaubt sicher an das agile (und leane) Unternehmen als bestes Ergebnis der beauftragten Organisationsentwicklung. Wenn Sie jetzt jedoch an Kicker, Espressomaschinen, verspielte Büroeinrichtungen und bunte Sticker denken, sind Sie möglicherweise auf dem Holzweg. Das Ergebnis ist vielmehr eine Organisation, die nachhaltig anpassungs- und veränderungsfähig ist. Die Reise dorthin wird iterativ mit agilen Methoden gestaltet, die traditionellen Strukturen, Rollen und Denkweisen werden unter Umständen auf links gedreht. Diese Transformation verlangt allen Beteiligten viel ab. Die Organisation bzw. ihre Mitglieder lernen und entwickeln sich dauerhaft weiter. Hierarchien verschwinden zugunsten von Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Menschenwürdige, kollaborative Formate ersetzen ritualisierte Führungs- und Belohnungsfolklore. Da gehören dann oft auch der Kickertisch und bunte Sticker dazu. Manches Unternehmen ist – aufgrund von Kontext oder Kultur – noch nicht so weit. Wenn während der agilen Entwicklung festgestellt wird, dass eine andere Form zurzeit besser passt, ist das auch in Ordnung. Solange Anpassungs- und Zukunftsfähigkeit nicht dauerhaft weggeparkt werden. Die agile Organisation bleibt eine Option für die Zukunft. Der Kicker ist trotzdem erlaubt. Der dritte Ansatz hat weniger die Transformation der bestehenden Organisation im Sinn, sondern die Einführung von agilen Methoden (Scrum, Stand Ups, Retrospektiven, Kanban, Design Thinking …) – meist mit der Erwartung verbunden, die Prozesse zu beschleunigen, die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen, den Kunden besser zu bedienen und das Unternehmen profitabler zu machen. Achtung! Das ist möglich. Einige Teams oder Personen in der Organisation arbeiten dann entsprechend und werden sicher einen Teil dieser Erwartungen erfüllen können. Die Organisation ist damit allerdings noch lange nicht dort, wo sie sein könnte. Das Potenzial der agilen Möglichkeiten wird nicht genutzt. Unterm Strich bedeutet das alles viel zu viel Verschwendung und verpasste Gelegenheiten. Also nur der halbe Spaß. Damit das agile Vorhaben nicht zur großen Enttäuschung wird, ist eine intensive und ehrliche Auftragsklärung ein absolutes Muss. Was denkt sich der Auftraggeber dabei? Warum soll sich hier etwas bewegen? Was sind die Ziele der geplanten Veränderung und Entwicklung? Wie sehen Historie und Muster aus? Was braucht und will die Organisation wirklich? Und ganz ehrlich: Was ist zu gewinnen und zu verlieren? Hier kann bereits agiles Vorgehen erlebbar werden, wenn entsprechende Methoden zur Klärung eingesetzt werden. Dieser erste Schritt ist wirklich Arbeit und es wird deutlich, dass die Organisationsentwicklung nicht delegiert werden kann, sondern zu einer primären Aufgabe des Managements wird. Das Managementteam muss überzeugt sein, dass es auch anders geht. Vielleicht war die Vorbildfunktion des Managements nie so wichtig wie jetzt. Gerade dann wenn auch die klassische Chefrolle abgeschafft wird. Von hier gehen entscheidende Impulse aus, damit es gelingt. Es werden Mut, Geduld, Vertrauen, Lust auf Neues, Experimentierfreude, Neugier und Ausdauer benötigt. Und es gibt viel zu gewinnen. Aber das ist eine andere, schöne Geschichte.Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Wir können sicher voneinander lernen. Wenn Sie Lust haben, schreiben Sie mir.