El líder dirige los equipos con Björn Rose

Hola Björn, el título de tu oferta suena un poco difícil de entender "El líder dirige el equipo" - ¿A qué niveles jerárquicos se dirige realmente la oferta?
Nuestro objetivo es llegar a los directivos que dirigen un equipo o un departamento y apoyarlos de forma muy práctica, es decir, orientada a la aplicación durante un periodo de tiempo más largo. Por ello, esta oferta está estructurada como un proceso de aprendizaje y no como una "formación puntual".
¿Qué significa concretamente "proceso de aprendizaje"?
Sabemos que aprender no es lo mismo que "programar". Las personas no almacenan conocimientos como los ordenadores. Sólo cuando se aplica lo que he escuchado, formado y reflexionado en la formación, los conocimientos se condensan lenta pero seguramente en experiencia y competencia. A esto le llamamos proceso de aprendizaje y por eso en "Leader leads Teams" pensamos en programas y no en impulsos individuales.
¿Cómo es ese programa?
En realidad, siempre se reconoce una estructura básica: empezamos con un arranque conjunto, que consiste en conocerse mutuamente, los objetivos y también la misión de los participantes. A continuación, el primer módulo gira en torno a la personalidad del líder, los puntos fuertes, las necesidades de desarrollo y los objetivos de aprendizaje individuales. Antes de "dejarme llevar" por los demás, debería ser capaz de dirigirme a mí mismo. A continuación, los módulos sobre liderazgo de equipos y herramientas de liderazgo. También integramos un módulo a lo largo de los modelos de liderazgo específicos del cliente y también una operacionalización de la estrategia del cliente en la implementación operativa. Aquí es donde se vuelve muy concreto y relevante para el negocio. Esta estructura se corresponde con nuestro Modelo Triangular: Liderarme a mí mismo, Liderar a los demás y Liderar la empresa. Todo ello se concluye con un cierre conjunto.
¿Qué hace que esta oferta se distinga de la de sus competidores?
Muchas cosas: en primer lugar, como he dicho antes, no hacemos teoría. Ofrecemos apoyo empresarial y práctico. El compromiso y la sostenibilidad son muy importantes para nosotros. El compromiso proviene únicamente de la estructura modular. Por supuesto, los objetivos que los participantes se fijan al principio también se comprueban al final. La sostenibilidad proviene sobre todo de la vinculación de los módulos mediante, por ejemplo, aplicaciones de recordatorio, proyectos o reuniones en red. Pero hay más cosas que nos diferencian de la competencia: especialmente en el aprendizaje en línea, siempre intentamos interactuar intensamente con los participantes. Nuestros comentarios no son siempre elogiosos, pero sí son sistemáticamente "agradecidos" en el verdadero sentido de la palabra. No actuamos como sabelotodo, pero tampoco como observadores moderadores. Aportamos nuestra experiencia, por ejemplo, en forma de comentarios y reflexiones después de los ejercicios. Los participantes aprenden a través de sus propias experiencias y de los comentarios individuales.
Métodos A Propos: ¿Cómo se posiciona?
Incluso antes de Corona, podíamos impartir todos los elementos de forma virtual o presencial. En ambos formatos creamos el máximo impacto. Está flanqueado por una variedad de medios digitales que se conectan entre sí. Los participantes trabajan juntos en un equipo de EM durante todo el programa. Los participantes establecen una intensa red de contactos, incluso más allá de este programa. Al mismo tiempo, se desarrolla un paisaje de aprendizaje digital para el grupo, que se visualiza mediante una pizarra. Los participantes pueden acceder a la documentación completa de los contenidos en cualquier momento - ¡esto no es posible en la formación puramente presencial!
Pero, ¿qué se hace realmente en el entrenamiento? ¿Qué métodos utilizan allí?
Si tuviera que enumerar aquí todos los métodos, seguiríamos aquí sentados mañana por la mañana. Quizá baste un ejemplo para ilustrar cómo trabajamos: El método de la "retroalimentación de roles" es realmente divertido. Los formadores nos metemos en diferentes papeles que corresponden a una determinada perspectiva, por ejemplo, miembro del consejo de administración, miembro del comité de empresa, colega, cliente, etc. La retroalimentación se verbaliza en función de esta perspectiva. La retroalimentación se da entonces a lo largo de esta perspectiva de forma verbal y también no verbal, por ejemplo, con una pantomima. Una diversión genial y muy instructiva. Esto es típico de nuestro trabajo: nos mantenemos en el contexto empresarial y creamos un ambiente de aprendizaje muy motivador y también alegremente humorístico. Realmente no conozco a ningún competidor que pueda hacer eso.
Sus entrenadores deben tener muchas habilidades. ¿Qué tienen de especial los formadores/consultores que aplican este producto?
Nuestros formadores/consultores tienen una profunda experiencia de liderazgo. Han experimentado de todo: desde momentos de liderazgo perfectos hasta situaciones aleccionadoras. Los participantes también lo sienten. No son sólo nuestros conocimientos, sino sobre todo la experiencia lo que crea mucha confianza y cercanía entre formadores y participantes. Sólo así puede funcionar el aprendizaje intensivo. Sostengo que este tipo de entrenador se ha vuelto bastante raro en un mercado que está cada vez más dominado por los avatares de los entrenadores. Nuestros formadores/consultores se acoplan al mundo real de los participantes.
El tema del "liderazgo" ha cambiado en los últimos años. ¿Dónde se posicionan? ¿Más "liderazgo de servicio" o más "anuncio"?
Francamente, no me gusta esta discusión polarizadora. En esencia, se trata del hecho de que hay funciones de liderazgo -como quiera que se describan- para las que la organización tiene expectativas diferentes a las de los expertos, por ejemplo. Es un tópico que los científicos de un laboratorio de investigación o los programadores de software quieren ser gestionados de forma diferente a los trabajadores por turnos de una fábrica de papel. Seguimos sin ser dogmáticos y ofrecemos soluciones a medida. Los conceptos de formación con carga ideológica no son lo nuestro.
Pero también hay cambios que no tienen nada que ver con la ideología o la polarización. ¿Cómo reacciona usted, por ejemplo, ante la creciente virtualización de la cooperación mediante el trabajo en casa o ante el fenómeno del "quiet quit", es decir, la falta de identificación con la empresa y el consiguiente impulso de cumplir con el "deber por el libro"?
Sin embargo, son tendencias muy relevantes que incluimos en nuestras formaciones. Por ejemplo, hemos desarrollado programas "Leader leads Teams" para empresas de nueva creación que trabajan de forma puramente virtual, es decir, sin oficina compartida. Ahí tenemos que hacer mucho más hincapié en la colaboración virtual y en la dirección de equipos virtuales. Por ello, el programa hace más hincapié en este aspecto. "Quiet Quitting" es una tabla más gruesa y yo sería escéptico si la solución a este problema se pusiera sólo sobre los hombros de los directivos. Tendría que haber un mayor alcance en términos de desarrollo cultural y gestión del cambio. En este marco, un curso de formación que haga hincapié en la "cuestión del propósito", por ejemplo, podría tener un buen efecto. offstandards lo ofrece.
Gracias por la entrevista, Björn.